BOSA 播撒

播撒的定位是替代大学的非传统教育机构。唐羿公开告诉家长："我们就是在做替代大学。"招生时有一条硬性要求：家长对孩子上大学必须已经没有任何期待。

他特别反感两种方向：

升学导向：探月做校企联培和创业孵化，但所有动作最终还是为了让学生上好大学。唐羿在探月负责校企联培、与字节的合作、以及所有创业孵化相关业务，看透了这个逻辑——

疗愈田园牧歌：允许学生懒散，没有市场压力。大理那些同行"风格真的就是非常 chill，今天你想画画就画画，明天你想搞音乐你就搞音乐，他们有话叫静待花开，我们可待不了。"

播撒选择的是第三条路：商业导向、高要求、快节奏，像创业公司一样运转。有很多 deadline，压力大，年自然流失率 10%~20%，确实会有学生觉得太难撑不住。

内部文化核心一句话——"在尊重市场运行规律的逻辑下，最大程度去做一个利他者。"校内挂横幅："无穷的远方，无数的人们，都和我有关。"（鲁迅）

唐羿的终极驱动来自一个底层原则："如果当下的解决方案没有办法回应终极问题的时候，我会特别难受的一个状态。"

唐羿在探月学院做了四年校企联培负责人，和探月创始人 Jason 的根本分歧在于节奏——Jason 认为"时机不成熟"，需要一步一步走，当时的生态没办法一步吃成个胖子。唐羿性格更激进：

播撒的全职导师团队（7~8人）全部是唐羿在探月时期的老同事，合作超过七八年，价值观早已对齐。"我拉了个旗子，大家就过来了。"

唐羿只教一门课——复杂课：如何判断复杂问题、拆解复杂问题、构建模型去应对复杂问题。seminar 形式，最近一次讲的是如何用贝叶斯模型来应对随机问题。

个人变化："主体认知没有任何变化。更多是我个人性格上会更没那么燥了。我确实是一个非常 aggressive 的人。之前如果和家长聊不匹配，就拉倒吧。但是现在越往后会发现，可能大多数人只是缺一个钩子，他不是说他就是那样。"自称半个道家信徒。

唐羿做了系统排除，出发点是商业发展水平 + 城市文化与学校定位的匹配度：

最终结论："从商业角度上来讲，没得选了。"——在排除上述城市之后，成都是经济发展好的城市前十里唯一匹配的。

一个意外效果：北京上海家长来到成都，"他定义你是一个成都的机构，他完全忘记了自己北京上海生长起来的这个状态，再加上他能来到这里，他本身的探索心和不受限的那个思维就已经被调用起来了。"

当前生源情况：没有一个成都本地学生，全部来自全国各地。曾有人问能不能在北京上海开分部，全部拒绝。

成都政府的态度："成都教育局有一个点是在于他能不多管闲事。因为成都本身的市民文化就是比较包容的。我们在商业园区里面，干的事又跟教育又没那么像，之前成都教育局的一些人也聊过，他们就说我们其实也管不着你们，差的太远了，也乐得不管。"

播撒招募的是唐羿所说的"被体制内教育埋没的人才"——

核心特征：文科社科思维强，理工科学习受挫。国内教育体系是工科导向的，"不管再怎么选文理科，物理逃不了，数学也逃不了，他在体系内就是特别边缘化的学生。"有很强的不自信，但同时拥有不被体制认可的独特能力。

典型案例：一个男生英语各科应试分数不高，但能把学校里 3,000 个学生都聚在一起，有极强的人组织能力。"家长和老师都不 value 这种能力，觉得没什么意义，但我们觉得在当下时代，这种能力特别稀缺且难被替代。"

底线条件：必须有能量，有做事欲望。可以迷茫，可以不知道自己要做什么，但"他必须知道自己不做什么，并且是有能量的"。

不接收的类型：追求安逸田园牧歌的学生。"用成都话讲就是太巴适，太懒散了，更适合在艺术工作室里面搞艺术创作。"

播撒明确不做激情点燃和疗愈："我们不 qualify 做这件事。"点燃工作交给做疗愈的同行，"生态里必须有人做这个，但我们做不了。"

几乎清一色是创业者、企业家，或在创新组织担任创新类职能。"基本没有纯职工群体，很少有纯翻译、纯职工的角色。"

生源构成（由多到少）：

1. 国际教育体系出来的（最多）
2. 先锋、华德福等非主流教育体系（到了初高中发现没有更好选择）
3. 体制内生源（最少）

与探月学生的区别：探月因为还是要申请海外大学，招的学生越来越像公立体系的学生，"家长只是有经济条件选择了国际教育这套体系，孩子画像和普通学生差别不大。"

两条平行通道完全分离——

学生端：在读学生面试新申请者。标准由学生们自己讨论出来：不是来摆烂的、自己特别想来、珍惜这次机会、想做事。具体流程：

1. 有一张"心情表"做初步画像
2. 根据画像把候选人 assign 给合适的在读学生去面聊
3. 唐羿本人在入学前不和申请学生聊一次，全由在读学生决定
4. 在读学生非常 picky："他们对来的学生是什么样的，要求比我们还高。"

家长端：老师面试家长。要求信任学校、愿意放手，99 步都由学校主导，只有最后一步（孩子实在无法继续时）才让家长做兜底决定。核心要求：对孩子上大学没有任何期待。

招生渠道：主要靠微信公众号、视频号和口碑裂变。只办过一次招生性质的夏校，之后停止——"招生不是特别有压力，没必要为一个没压力的事情付出额外成本，而且夏校如果是招生目的，动作会变形。"

前两年非常困难，从两个学生开始做，一度怀疑模式是否成立。撑过第一年口碑滚动起来后，学生快速增加。

BOSA 能力序列（取播撒首字母）是一棵树形结构，呼应"播撒"的植物意象：

底层——土壤层：25 种核心素质
支撑所有上层能力的根基。代表性素质：自我认知、逻辑建立、批判思辨、积极沟通。

中层——树干层：10 种通用能力
在不同序列之间交织融合的进阶复杂能力，起承上启下作用。

树冠——三个培养序列（各含 4 种能力）：

唐羿说明：Creator 包括做 YouTuber 或 Vlogger，Maker 是"让事情发生"，Giver 是"做组织协调、做销售、做跟人相关的事情"。

团队在讨论中发现，不管是导师、学生还是合作企业里的人，都天然落在这三种画像里。"就好像没有第四种了。"起点是发现内部导师风格差异极大——"我们像是和而不同的那种模式，哪怕对一种问题，我们其实都会给出来两三种完全截然不同的解决方案，但彼此关系又很好。"

这套体系是 2026 年年初才讨论定稿的。

Maker 序列正好对应创业者能力的拆解——唐羿认为"创业者能力是一种自然涌现的禀赋，不是可以刻意培养的东西，本质是在不同时间窗口下的随机选择。"（Michael 对此有不同看法，他认为创业者可以被培养，但只能靠不断创业来培养。）

每种能力的激活方式：找到社区里 5 位全职导师认证即视为该能力被"点亮激活"。

毕业标准：完成一个序列里全部 4 种能力的认证即可毕业。没有固定年限，一般 3~4 年。

"我们不让他成为六边形战士，我们只专注在一位上，让他肆意去发挥。"

案例：那个有极强组织能力（能聚合 3,000 名学生）的男生，想把英语学好——"后来真的不行了，我们就干脆让他别学了，专注在别的能力上。"他现在走 BD/组织链接方向。

与探月"一小步计划"的区别：一小步要招本来就优秀的六边形战士，还对英语成绩有要求。播撒相反，招有独特偏才的人，加速强化其偏才，接受对应的缺陷。

一级：新生启蒙工作坊
外部导师来带学生做一下午的小项目。属于"新手启蒙阶段"。

二级：校内轮岗项目（核心）

• 分三类职能：运营、销售、产品开发（设计）
• 每 2 个月轮换一次，轮 3 次共 6 个月（播撒是 2 个月一个学期，非传统半年制）
• 目的：让学生摸索适合的职业方向，"像管培生一样轮岗"
• 导师的带法——不带："让他先去做，做到第一步，哪做错了给你反馈，你去改，再去碰壁，再改。有点像让 AI 去训练自己的过程，不给他提供任何预先设计好的模型或者库，就是你去做。"
• 结果：碰壁次数非常多，"他一直没有特别高的成就感，因为确实太难了。但跑通之后，这个学生的韧性和面对未知挑战的能力真的太强了。"
• 校内项目案例：公众号/视频号运营、小红书/直播/抖音/视频号销售、小程序开发、游戏开发、校内人才档案系统（由在读学生自主开发，唐羿只提产品需求）

三级：对接外部企业项目
对应校企合作三步走的第一、二阶段（学校付费 → 停止付费验证）。

四级：毕业入职合作企业
正式发 offer，拿薪水。

这是播撒模式里最有独创性的部分。唐羿把播撒定义为"外包 HR + 猎头"，更进一步的类比是"投资管理机构，这些学生是我们的被投公司"。

第一步（3~6 个月）：学校从学费中拿出费用，按项目一次性付给企业，代替学生付培养费。因为新生进入企业早期对产能贡献为负，反而消耗资源，学校付费让企业有正向动机。

第二步（中期）：学生证明自身价值后，学校停止付费，进入企业自主验证期——看人岗是否匹配。

第三步：匹配通过，企业正式发 offer，给学生发薪水。此时学生和企业老板已经非常"知根知底"。

1. 热情驱动，不是融资驱动："不是为了再去融资做的这个事业，而是真是为了热情。"播撒自己也没接过任何融资，"从创办第一天就知道这个东西至少是盈亏平衡的状态。"
2. 重视培养人，不把人当工具："创始人对培养人这件事情更在意，把人当人。"
3. to C 业务为主："现在这些年轻人如果再让他们去做 SaaS 或者 to B 的，小孩绝对不会考虑。"
4. 正向现金流稳定：不稳定的公司没有能力接纳学生，对家长也无法交代。
5. 规模：大多是 A 轮 B 轮阶段的公司，招人难但合伙人履历优秀。

已知合作企业/组织：雪松（教育类）、森森（上海，青少年社交产品研发）、小程序研发类公司、具身智能公司（渠道建设/商务方向）、银河通用成都营销中心。

唐羿和张一鸣聊过校企联培，张一鸣自己对字节人才培养平均要 3 个月都"非常难受"。但大厂底下的人"全都是变形的，下面都是工具人，越是大企业越是，底下人再怎么配合，他有自己其他的绩效考核要去管，他怎么把这个项目当做一个需要去管的项目？"

当年唐羿在探月做字节校企联培，最后项目不了而终，就是因为字节底下的人都有自己的绩效考核。

银河通用也被认为"对我们来说已经太大了，哪怕他们的一号位跟我们聊的时候，也就是跟底下人说这个学生你得好好带、会作为考核，但真正亲自去上手，那不太可能。"

• 全职导师 7~8 人：全部是唐羿探月老同事，合作超 7 年
• 兼职导师二三十人：遍布全国，线上合作为主
• 学生约 20 余人（有流动，目标上限 50 人）
• 70% 的办学成本在人力上

工资模式——全职导师工资完全平摊，没有区别。唐羿自己拿最低工资。分配逻辑："把所有市场上的经费、项目运营经费、给外部兼职导师和企业主的经费分散完之后，剩下多少钱，就分出去多少钱。"导师们都是"哪怕没有工资我也是要做这件事情的"。

参照奈飞的逻辑：奈飞是高工资+高绩效不考核，播撒是"反正就这么多工资，大家也都知道，就是图着热情去做这件事就好了。"

公司股权只有唐羿一人持有，其他导师主动不要——"相当于让我来做分配，选择相信了我。"因为唐羿是团队里唯一学经济金融的，大家认可他分最公平。

财务目标：账上现金保证稳定运营半年。没有接过任何融资。

学费：15 万元/年。住宿另算，学生自行租房（有合作公寓推荐但不强制）。

去中心化。唐羿定位自己为"组织粘合剂"，更多是 HR 角色——

决策方式：拉 7~8 个人开会讨论，唐羿做主持人，不做最终决策。

不接受志愿者，必须市场化付费，先结钱再干活——

内部导师负责交付：思维模型、认知框架、文化价值观。"你来播撒，文化层面必须对齐，我不会改的。"唐羿能保证："我们内部导师是真的完全价值观统一对齐过的，出来的学生价值观也是完全对齐的。"

外部导师负责：项目实践。尊重不同做事方式，"和而不同"。学生如果不喜欢某个外部导师，可以自由更换——"换个工作嘛，换个公司。"

不固定学生给某位导师。

这就是为什么 20 多个学生需要 7~8 个全职导师——"很高的师生比，才能满足他们这么 personalized 的需求。"

每周开会对齐每个学生的状态和观察，每个学生有非常清晰的"档案"。

配备教练式心理咨询——不像"要看病的咨询"，以 coach 模式做心理疏导和真问题讨论，老师和学生关系非常近。

第一条原则：我不联系你，你别联系我。不联系就是最好的消息。

家长之间不互通。

第二条原则：拒绝家长让孩子进自家企业实习。

目前合作资源里没有一个是跟学生家长相关的企业。

唯一例外：家长可以成为学校的供货商（上下游关系），但不能让学生直接进家长的企业。

招收 16 岁以上学生——"因为他已经在国家法律层面上是可以去做工作的了。从这个角度上讲，就像用人单位了。"

• 只负责白天 9 点到 17 点的教学安排，不负责住宿等其他事宜
• 所有校外事务由学生自行负责
• 合同上明确标明学生要自己承担相关责任
• 住宿由学生自行和公寓签约，学校不提成、不参与
• 实习/项目合作由学生直接和第三方签约，学校不参与不分成

极低。"举报无非就是课外培训或者没资质做教育。因为我们完全不涉及传统意义上学校里面交付的东西，投诉也不知道投诉什么。"

唯一一次投诉："有一次我们太吵，被邻居投诉我们太吵。"

唐羿原本想申请 B Corp 认证，跟 B Corp 负责人聊过后觉得"有点形式主义"，放弃了，"还不如自己构建一个体系"。

• 动作变形：最终还是围绕升学做项目
• 一小步计划偏向招六边形战士，有英语要求
• 唐羿和 Jason 的根本分歧：节奏

"本质还是传统学校，包着一个壳。"什么人都有，家长各种诉求，再加上教育局监管。

内部插曲：家长因学生用太多手机平板，举报了学校用 AI。

"偏向疗愈方面的社区"

核心区别："池晓老师可能百分之百在意人本身的发展，这个发展可以最后是一个很内核完整的人，但他可以没有任何市场价值创造能力，对他来说也是完全 ok 的。但我不认可，播撒出来的学生必须要有在市场上创造价值的能力。"

"已经完全国际学校化。"

内幕：专门对接马云与学校联系的老师透露——"马云就是想一出是一出，确实对教育不了解，但他又自诩是个老师，所以他很多想法嫁接到学校上，学校为了满足他的一些想法，动作就变形了。"

唐羿一直反问家长一个问题："学历到底能用在哪？"几乎没有家长能答出来——"他会说孩子考公考编不了了，我说你孩子都已经跳出来了，怎么可能是一个会考公考编的人？但凡选我们这个生态，他绝对不是一个在公立大体系里面要去 survive 的人。"

人才档案 = 替代学历的浓缩信任标签，分两部分：

1. 客观部分：真实作品集，"就跟在 GitHub 上拿了多少颗星是一样的道理"
2. 主观部分：雇主和行业内认可的人的评价，"我希望看到在我的主观世界里面，我认可的这些人，他对这个人是什么样的评价"

对"第二份工作怎么办"的回应——"你要是还敢问这第二个问题，算我教育失败。"

播撒只招 50 个学生，把自己当做样板间。"做好了之后希望更多的教育者参与进来，用他们自己的方式去 run 这个系统。"

为什么不自己复制？

唐羿希望打造的是一个去中心化的能力认证生态——"共识是被涌现出来的，这个东西如果不共识不涌现不开源，我们做这个东西没价值。"

每年开放全国奖学金，让社区更多元。

为什么不直接做普惠——"我们确实也做不太到。没有金刚钻不揽瓷器活。有的时候你可能跟这些同学或家长去聊，你可能也共情不到他们的处境，这个时候如果你做一些动作，对他们来说有可能是伤害。"

选择的路径：每年暑假做公益教师培训，把模式分享给做普惠的老师，给他们对接资源。"让专业的人做专业的事，我把我专业的部分做好，然后交给做普惠的人去放大。"

1. 三级培养体系同构：播撒的一级→二级→三级→四级 与超脑的新手村→黑客松→孵化器几乎一一对应
2. 终极教育目标：主动构建意义的能力——"当你发现所有东西都无意义的时候，如何能够构建出它的意义？"双方都有成员持此底层框架
3. 生命影响生命、学徒制
4. 去中心化、开源开放理念
5. 不靠教育项目赚钱养活自己，保持松弛心态
6. 创新教育机构之间需要打通壁垒，共建生态

AI 时代教育的核心判断：工具属性被替代的难度越来越高。"谁最接近需求那端，谁就能够撬动最大的变革。"培养的不是技能，而是"发现真实需求的嗅觉"。

AI 的定位："AI 并不是最终的目标，它只是一个手段。AI native 可以帮助个体构建杠杆，让他更容易成为超级个体、做一人公司。AI 就是一个能够让他更好创造的工具，仅此而已。"

真实世界学习的难度梯度（游戏化设计）：学校是安全场域（非竞争），市场是完全竞争场。公益和社会创新是很好的中间态——"又是连接真实，但又没有像创业那样的竞争"。这是 AI for Good 作为中间练习场的设计逻辑。

创业者可以被培养："创业者其实可以被培养，但只能靠不断的创业。关键是创业的难度不断提供正向反馈，他没有摔死。"（唐羿对此未明确反驳，但他原来的观点是"创业者能力是自然涌现的禀赋"）

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